„A Boeing 757-es lényegében nem más, mint a zárt alakzatban együtt épülő alkatrészek halmaza” nyilatkozta Phil Condit, aki végigjárta a ranglétrát a Boeing Company-nál: 1965-ben mérnökként kezdett, majd karrierjének csúcsán 1997 és 2003 között elnök-vezérigazgatója volt a nemzetközi konszernnek[1]. Condit tisztában volt azzal, hogy a Boingek gyártása nem egy globális nemzetközi központban, hanem egy több 100 céget megtestesítő együttműködésben keresendő. Ehhez azonban a bürokratikus, „egy ember - egy főnök” megközelítést fel kellett váltania a kapcsolati és hálózati orientációnak, melyben előfeltétele volt a funkcionális – vállalati piramisok lebontása.

 

Az irányítás eszközeként szolgáló bürokrácia-technológiánk mintegy 3000 éves, mégha maga a szó csak a XIX század végén jelenik meg az angol nyelvben. Az 1900-as évek elején a bürokrácia-technológai elérte evolúciós „csúcspontját”: Weber úgy tekintett rá, mint az objektív, szabályszerű ideális struktúrára, mely képest az irányításban kiküszöbölni az emberi szubjektumot, ezzel a tévedés lehetőségét. Ez a formáció már a XX. század közepén képes volt 28 óra alatt előállítani egy gépkocsit, melyet Henry Ford neve fémjelez.

 

A bürokratikus szabályozás - mely Beninger szerint a mesterséges szervezetek szintjén az információ feldolgozás csúcsa volt - a megváltozó környezetben a racionalizáláson keresztül önmagát kezdte el átalakítani, illetve lebontani. Ennek ékes példája, hogy az új formációt, a divízionális szervezetet - mely a XX. század második felének uralkodó szervezeti modelljévé vált - a General Motors vezére Alfred P. Sloan alkotta meg. Ő a funkcionális piramist több kisebb, és részben önálló piramisra tagolta. E divíziók önállóan dolgoztak egy-egy gépkocsitípus előállításán, gyorsabban és rugalmasabban alkalmazkodtak a változó piacokhoz, illetve a fogyasztók elvárásaihoz. Ez a szervezeti forma mozgásteret nyitott a decentralizáció és a további specifikáció előtt és felgyorsította a normák eljárásokba történő szabványosítását, valamint speciális, a vállalat egészére jellemző platformok megalkotását. Innen pedig megteremtődött a lehetősége a további tagozódásnak, osztódásnak, biológiai műszóval élve a „barázdálódásnak”, mely utat nyitott együttműködések mint irányítási forma elterjedésének.

 

A 30-as évektől mintegy fél évszázad alatt a szervezetek közötti határok elmosódása zajlott le a világgazdaságban. Ennek tanulmányozása a 1980-as évekre került az érdeklődés középpontjába, mint olyan jelenség, melynek szerepe a piaci versenyben egyre jelentősebbé vált. A vizsgálatok azonban a folyamatokat a másik oldalról szemlélték: a szervezetközi együttműködések erősödését az átfogó elemzések az „Új Gazdaság” kialakulásának jelenségeként írják le. Magyarázó változóként a mainstream elméletek az indusztriális korszak és a tömegtermelés válságát használják, mert egyfelől ez a környezet terhelésével, az erőforrások kimerítésével, a funkcionális szervezetek merevségével veszélyeztette önmagát, másfelől pedig növekedése a felvevőpiacok korlátaiba ütközött. Az indusztriális társadalmi rend és a tömegtermelés válságára a piaci szervezetek a költségek csökkentésével, a termelékenység fokozásával, a piacok szélesítésével és mindezekkel összefüggésben az alkalmazott irányítási megoldások megújításával válaszoltak.

 

A termelékenység fokozása érdekében az előállítási rendszer rugalmatlanságának oldására volt szükség, melyet a vállalatok két megközelítéssel igyekeztek kezelni (a rugalmas specializálódással, mely lehetőséget nyújt arra, hogy a termelés anélkül alkalmazkodjon a változásokhoz, hogy ellenőrizné azokat, illetve a dinamikus flexibilitás megteremtésével, mely megoldás kombinálja a nagy volumenű gazdaságos tömegtermelést az átprogramozható termelési rendszerekkel. Mindkét megoldás a tömeges testre (személyre) szabás és a modularizált termelés megvalósítása felé mutat

 

A piacok szélesítésére két, egymással párhuzamosan fejlődő megoldás kínálkozott. Egyrészt a vállalatok számára a globális jelenlét megteremtésére jelentett motivációt, másrészt a tömegtermelés által kielégítetlen egyedi igények, mint piaci rések kiaknázása hordozott magában új lehetőséget.

 

Az irányítás megújítása, az irányítási költségek lefaragása, a bürokratikus szervezetek lebontását kényszerítette ki. A tömegtermelés, mint már említettük nagy információ-feldolgozási kapacitással bíró bürokratikus szervezeti modellt igényelt, melynek leépítése, egyszerűsítése, egyes munkafolyamatok automatizálása, a szervezeti folyamatok újjáalakítása, a szervezeti termelékenység fokozásának lehetőségét jelentette.

 

Az e hatások eredményeképpen a méreteiben „szigetszerű” nemzetgazdasági környezet „bolygó méretűvé” terebélyesedett, ahol olyan tényezők jelentek meg, mint a rendszerinnováció, kulcskompetenciák, kockázatmegosztás, just in time szállítás, és a minőség. A verseny nemzetköziesedése és a rugalmas technológiákkal előállított termékválaszték ugyanis a piaci verseny fokozódását eredményezte, amely folytonos innovációra ösztönözte annak szereplőit. Az információs technológiák robbanásszerű fejlődése előbb lehetővé, majd szükségszerűvé tette a rendszerinnovációkat, melynek eredményeképpen a kutatás-fejlesztés olyannyira költségintenzívvé vált, aminek kockázatát egy-egy szervezet már aligha tudta felvállalni. A technikai, technológiai fejlődés gyorsasága mindemellett arra kényszerítette a vállalatokat, hogy alapvető kompetenciáik mentén specializálódjanak, miközben ugyanez a folyamat az egy értéklánc mentén működő, egymástól eltérő, de komplementer kompetenciákkal rendelkező szervezeteket egyben egymásra utalttá is tette. Az egymásrautaltságot pedig csak fokozta, hogy a specializált szervezetek mentén felépülő, a korábbiakhoz képest megnyúlt értékláncok versenyképességét – a készletezési költségek csökkentésén, a minőségellenőrzési, vagy visszavásárlási költségek csökkentésén, a fejlesztési idő rövidítésén, valamint az átfutási idők csökkentésén keresztül – úgy lehetett növelni, amennyiben annak résztvevői folyamataikat egymáshoz illesztve komplex rendszerként (szervezett hálózatként) voltak képesek a piacon helytállni.

 

Ezt a jelenségvilágot összefüggéseiben vizsgálva a vállalati „anyagcsere” folyamatok általános felgyorsulásaként azonosíthatjuk, mely már nem mennyiségi hanem minőségi változásokat okoz az egész gazdasági és társadalmi alrendszerben: de ez a változás korántsem csak pozitív volt. „Egyre több ember nem egyszerűen rosszkedvűvé, ingerültté, vagy dühössé válik, hanem irracionálisan és szeszélyesen retteg az új technológiáktól és az új üzleti vállalkozásoktól” írja 1978 januárjában David Ewing, a Harvard Business Review szerkesztője. Ha nem árultuk volna el az évszámot akár azt is hihetnénk, hogy ez a mondat a XXI. század első évtizedéhez köthető, és nem akkora datálódik amikor például a Microsoft cégóriás éppen csak megalakul.

 

Ezen evolúciós folyamat végén jutunk el a Google-ig, aki mint egy „invazív növény” mára már behálózza az egész bolygót, és globális platformot nyújt szinte minden információ-keresési folyamathoz.

 

Az előadás betekintést enged a fordi üzemtől a google-ig a legnagyobb üzleti „műhelyekbe” és a menedzseri kihívások kapcsán arra jut: ideális menedzsment, egyetlen legjobb út nem létezik, de legalább is nem ismerjük.

 

---